加盟連鎖品牌在年度規劃中最關(guān)注的莫過(guò)于兩件事，明年的拓展計劃和門(mén)店存活率。這是很多餐企的大目標、大規劃，幾乎所有的預算都是圍繞這兩件事情進(jìn)行分解的。

那么，這兩個(gè)指標如何確定呢？今天，今天，慧運營(yíng)創(chuàng )始人陶承睿將和我們分享他的一些深度思考。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）原創(chuàng )首發(fā)，作者：慧運營(yíng)創(chuàng )始人陶承睿。

各位老板先回顧一下，過(guò)去你是如何確定年度拓展計劃和門(mén)店存活率這兩個(gè)指標的？是拍腦袋想出來(lái)的，還是有基礎數據作為支撐的？

最近，我和一些品牌針對這個(gè)事進(jìn)行了深入交流，今天，就把一些梳理、確定年度規劃的思路和大家分享一下。

01.

過(guò)于精細化的年度規劃，

可能會(huì )讓品牌無(wú)法承受

國際連鎖品牌在做年度規劃時(shí)，總會(huì )出現一個(gè)重要角色的身影——網(wǎng)規部門(mén)。

網(wǎng)規部門(mén)根據品牌自身的目標用戶(hù)人群、產(chǎn)品定價(jià)等多維度因素先對目標市場(chǎng)進(jìn)行整體規劃，一般是以全國區域或者未來(lái)三年將要開(kāi)發(fā)的區域進(jìn)行規劃，先確定出來(lái)符合品牌投資回報周期要求的區域和位置。

然后，拓展部門(mén)再根據網(wǎng)規部門(mén)提供的這些規劃位置的權重排名，來(lái)進(jìn)行門(mén)店的拓展規劃，同時(shí)根據公司下年度的目標來(lái)進(jìn)行工作計劃的安排。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

國內的加盟連鎖品牌很難有如此精細的規劃和計劃，當然也確實(shí)不太需要，這樣做不僅成本非常高，對品牌的整體流程和人員配置的要求也會(huì )很高，不然你的規劃會(huì )落不了地，后續規劃的人才也無(wú)法獲得成就感和價(jià)值，可能很快就會(huì )離開(kāi)團隊。

所以，當品牌創(chuàng )始人沒(méi)有高緯度意識及良好盈利能力或者資本能力的話(huà)，國際連鎖品牌這種精細化的做法可能會(huì )讓品牌無(wú)法承受。

02.

五步走，

確定切實(shí)可行的門(mén)店拓展計劃

我常?？匆?jiàn)很多連鎖老板，腦袋一熱就喊，“明年我們要新增800家門(mén)店”！依據從何而來(lái)？開(kāi)800家門(mén)店，配套的支撐要哪些？已經(jīng)準備好了嗎？你一問(wèn)這些問(wèn)題，他可能就啞口無(wú)言了。

這些基礎數據是一定要有的，一是為品牌負責，二也是為內部的團隊負責。

今天連鎖品牌已經(jīng)完全進(jìn)入到一個(gè)團隊作戰的時(shí)代，其中底層的原點(diǎn)就是團隊成員的信心，而這個(gè)信心更多來(lái)自于他們在品牌發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷的各種成功戰役。你設定一個(gè)年度目標，完全無(wú)理無(wú)據，就算團隊勉強完成了，可能也對團隊以及企業(yè)的發(fā)展毫無(wú)裨益。

因此，餐飲老板們在做年度規劃時(shí)，千萬(wàn)不能拍腦袋決定，必須要有以數據作為判斷依據的基礎意識。因為，我們通過(guò)基礎數據來(lái)進(jìn)行決策，顆粒度會(huì )小很多。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

我們來(lái)看看，在國內加盟連鎖數據不夠精細的情況下，如何通過(guò)基礎數據確定下一年度的新店拓展目標，具體步驟如下：

首先，需要先準備好如下這些基礎數據，我相信大部分品牌應該都有。

l 歷年來(lái)我們拓展了多少門(mén)店？

l 銷(xiāo)售收入排名前20%的門(mén)店是什么畫(huà)像？

l 給總部供應鏈貢獻利潤最多的前20%的門(mén)店是哪些？

l 投資回報周期最短的20%門(mén)店是哪些？

l 我們最近三年和一年分別閉店了多少？閉店原因是哪些？閉店前三的原因是什么？

其中，在“銷(xiāo)售收入排名前20%”“供應鏈利潤貢獻最高的前20%”“投資回報周期最短的前20%”，同時(shí)滿(mǎn)足這三個(gè)數據指標的門(mén)店，就是你品牌目前最佳的單店模型。

把這些同時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)數據指標的門(mén)店梳理到一起，再分析這些單店位置在哪里？什么級別的城市（城市人口、GDP）？什么商圈類(lèi)型？租售比是多少？產(chǎn)品銷(xiāo)售排行是怎樣？這個(gè)特征下的城市、商圈，在我們品牌運營(yíng)覆蓋能力之內的地方，還有多少沒(méi)有門(mén)店的？

根據這些數據和問(wèn)題先做第一輪規劃，我們就可以得到一個(gè)新的基礎數據，也就是第一輪的門(mén)店拓店數量規劃。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

這一步需要注意的是，大家可以根據自己品牌的實(shí)際情況把上述數據指標中的20%這個(gè)比例自由調整，30%或是60%都可以，不過(guò)，投資回報周期的指標一定要設置在你目標投資的預期范圍之內。

接下來(lái)第二步，分別分析最近三年和一年中，拓展人員與實(shí)際拓展門(mén)店數量的數據，并且把前面的閉店率和閉店原因合并一起分析，得出拓展人員的人均拓展數量及公司成本。

第三步，看看目前加盟商從簽約到開(kāi)店，這個(gè)過(guò)程的周期有多長(cháng)。在這個(gè)周期中往往會(huì )遇到哪些問(wèn)題？這些問(wèn)題需要耗費我們多少人力？通過(guò)這些，得出我們開(kāi)一家門(mén)店平均消耗的人力時(shí)間和人員要求。

同時(shí)，我們測算一下現在平均兩個(gè)運營(yíng)能夠服務(wù)好多少家門(mén)店（行業(yè)的整體趨勢是一個(gè)線(xiàn)上運營(yíng)加一個(gè)線(xiàn)下督導成為一個(gè)小組共同去為門(mén)店服務(wù)，這是最佳的服務(wù)模型），最好能夠把所有的動(dòng)作全部拆解，拆解到耗時(shí)和能力要求情況，這樣就能得出平均兩個(gè)人能夠服務(wù)的門(mén)店數和這兩個(gè)人的成本是多少，以及他們服務(wù)的這些門(mén)店為公司供應鏈提供的利潤是多少？一個(gè)運營(yíng)的投入產(chǎn)出比就大概清晰了。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

第四步，分析一下供應鏈端目前的實(shí)際情況如何？我們是自己生產(chǎn)為主還是外采為主？

如果是自己生產(chǎn)為主，那就把現有產(chǎn)能和實(shí)際供應情況進(jìn)行對比，核算到每家門(mén)店的供應鏈情況，從而確定自己供應鏈端的富余數據。外采為主，也需要梳理，正好利用這個(gè)時(shí)間可以對供應商進(jìn)行新的要求和新合約的談判。

通過(guò)這個(gè)分析，看看供應鏈在明年最大的產(chǎn)能下能夠服務(wù)多少門(mén)店，注意，需要確保是在嚴格保證品質(zhì)的前提下。門(mén)店拓展速度越快，對供應鏈的要求實(shí)際是越高的，很多創(chuàng )始團隊沒(méi)有注意到這個(gè)細節，往往前面門(mén)店拓展出來(lái)了，供應鏈卻沒(méi)有跟上來(lái)，導致門(mén)店的消費者及加盟商意見(jiàn)巨大。供應鏈端，盡可能要留有冗余，盡最大可能用冗余力量去提升整體供應鏈端的滿(mǎn)意度。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

第五步，根據自己規劃的門(mén)店數量和需要的所有基礎支撐要素，開(kāi)始核算后端人員的要求、市場(chǎng)宣傳的投入、供應鏈的投入，從而得出最基礎的預算數據。如果這里各個(gè)崗位新增加的人員超過(guò)目前現有的團隊數量，就需要深度檢視一下目前自己篩選人員、培養人員、考核人員、人員獨立工作的時(shí)間及成本。

基于以上五步，多次進(jìn)行復盤(pán)，最終就可以梳理出來(lái)一個(gè)針對品牌有挑戰力但后端還能夠支撐得了的目標，再以這個(gè)目標去做預算。所有預算的確定也必須有清晰的數據支撐，就算某些部分我們自己認為是進(jìn)行試錯，那就得讓團隊知道這是試錯，并在試錯過(guò)程中拿回來(lái)成果數據及過(guò)程方法論。

以上，就是門(mén)店拓展目標的制定思路。經(jīng)過(guò)這幾步，我們門(mén)店拓展的目標和基礎預算就可以出來(lái)了，并且有清晰的依據，讓承接人知道這是可以完成的，無(wú)需在任務(wù)布置下去的時(shí)候內部還要進(jìn)行博弈。

03.

確定門(mén)店留存率指標，

核心是分析運營(yíng)數據

另外一個(gè)就是門(mén)店留存率的指標。

我們可以使用A3的分析方法（A3是精益體系中的一個(gè)問(wèn)題解決方法論，大家可以購買(mǎi)《A3思維》 這本書(shū)深度學(xué)習一下，看看最佳的問(wèn)題分析應該是如何進(jìn)行的），對現在的閉店率進(jìn)行深度分析，把閉店的原因全部明示出來(lái)，并且排除權重，看看哪些是我們品牌自己的問(wèn)題（選址、運營(yíng)跟不上、產(chǎn)品不適應......）、哪些是外界的問(wèn)題（加盟商自己不管店、競品惡意競爭、城市建設......），讓我們的拓展、營(yíng)建、運營(yíng)和督導團隊每個(gè)人都清楚，并明確指定出來(lái)對策。

前面說(shuō)了，我們要保證留存率，有幾個(gè)要素要保證，比如，不符合我們租售比指標的門(mén)店堅決不能選、不符合品牌基礎條件的加盟商堅決不能選。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

除了這些要素外，剩下的核心就是我們的運營(yíng)了?，F在，由線(xiàn)上和線(xiàn)下兩個(gè)人組成的運營(yíng)小分隊的方式，已經(jīng)開(kāi)始成為最佳實(shí)踐，那我們就需要針對這種組合進(jìn)行數據上的梳理，包括實(shí)際產(chǎn)出、能力要求、工作規范、激勵方式、投入產(chǎn)出比等，在這個(gè)基礎上達成我們的目標留存率。

還可以分析這些問(wèn)題，比如，我們的運營(yíng)標準是怎樣、單店營(yíng)運投入是多大？我們營(yíng)運人員從新人到訓練完成到獨立上崗需要的時(shí)間周期是多少？我們需要在門(mén)店開(kāi)出來(lái)多久之前準備好營(yíng)運成員？

在這里，我給大家一個(gè)意見(jiàn)，營(yíng)運團隊在任何時(shí)候任何階段都需要有適當冗余。因為，當我們人員多了后，離職發(fā)生幾率就會(huì )增大，但我們的一線(xiàn)門(mén)店是需要時(shí)時(shí)有運營(yíng)團隊在后端進(jìn)行支持的，在我們向目標奮斗時(shí)，后端運營(yíng)人員可以離職，但門(mén)店支撐能夠永遠不斷，最佳的方式就是做好基礎冗余。

把這些基礎數據都梳理出來(lái)后，再和運營(yíng)負責人進(jìn)行深度交流，確定下一年門(mén)店留存率和新開(kāi)店的指標，并讓他開(kāi)始進(jìn)行計劃與預算，我相信，這樣一來(lái)，雙方會(huì )更容易達成一致。