近日，海底撈的一則通告如同深水炸彈把全行業(yè)的人都炸出來(lái)了。有人嘲諷，有人贊賞，有人惋惜，有人暗喜。而我要對所有餐飲同業(yè)者說(shuō)，我們都要感謝海底撈。

曾經(jīng)海底撈的服務(wù)，為中國服務(wù)業(yè)建立了一個(gè)標桿；曾經(jīng)海底撈的機制，讓餐飲全行業(yè)認識到組織力才是最終的核心競爭力；曾經(jīng)海底撈的危機公關(guān)，讓全行業(yè)領(lǐng)略到什么叫坦誠與擔當；曾經(jīng)海底撈的上市，為中國餐飲業(yè)掀開(kāi)了市值的天花板。

今天，海底撈的這一份閉店300家的公告，再次告誡全行業(yè)，誰(shuí)都不能飄！激進(jìn)發(fā)展是餐飲業(yè)的死穴。

海底撈在上市時(shí)，張大哥有一個(gè)非常坦誠的資本市場(chǎng)對話(huà)，講到“顧客是一桌一桌抓的，員工是一個(gè)一個(gè)培養的”，正是這種穩健發(fā)展的精神，啃硬骨頭的笨功夫，成就了“人類(lèi)無(wú)法阻擋的海底撈”。

門(mén)店的擴張來(lái)自于市場(chǎng)需求的爆發(fā)與合格（優(yōu)秀）店長(cháng)數量和能力的溢出，這是餐飲這種本地化服務(wù)行業(yè)的擴張本質(zhì)與規律，而不是我有多少資金。

從今天的閉店通告來(lái)看，顯然海底撈近兩年的擴張，多少違背了這個(gè)本質(zhì)與規律。所以，不管你是誰(shuí)，只要違背行業(yè)發(fā)展的本質(zhì)與規律，都會(huì )受到懲罰。

由于沒(méi)有深入了解海底撈的決策機制，外人很難下結論這種激進(jìn)的擴張究竟是被資本綁架，還是團隊被勝利與贊美沖昏了頭腦（雖然也看到張大哥自我檢討的文字）。

對于品牌而言，閉店300家肯定不是好事，資源的浪費，團隊信心的打擊，消費者對品牌的猜疑，都需要時(shí)間來(lái)修復。

新手開(kāi)店快，老手關(guān)店快；會(huì )開(kāi)店的是徒弟，會(huì )關(guān)店的是師傅。

相信憑借海底撈壯士斷腕的勇氣和強大的組織能力，以顧客為中心、用雙手改變命運的企業(yè)文化，海底撈還會(huì )重新強大起來(lái)。

唯一的感慨就是做行業(yè)老大真的不容易。

一舉一動(dòng)都備受行業(yè)關(guān)注，所有的創(chuàng )新、所有的成敗都在為行業(yè)做測試。只有領(lǐng)導品牌才有試大錯的能力與資本，告訴后來(lái)者“此路不通”還是“這里有礦”。

海底撈的品牌影響力，組織戰斗力，資本實(shí)力在全行業(yè)無(wú)可匹敵，可是一旦戰略失誤，節奏錯亂，損失慘重。

如果對此重新復盤(pán)，我想海底撈最應該思考我們該有什么樣的決策機制。

企業(yè)需要有踩油門(mén)的，更要有踩剎車(chē)的。企業(yè)需要有望遠鏡、放大鏡、狙擊鏡，這是第三方顧問(wèn)的價(jià)值所在。畢竟企業(yè)最大的成本就是決策成本。

我在平日里跟我顧問(wèn)的企業(yè)，或就與學(xué)員們私下分享，企業(yè)在重大戰略決策上一定要有三個(gè)投票權：

董事會(huì )（長(cháng)）算一票，顧客的心智和需求算一票，市場(chǎng)的供給方（競爭對手）算一票。

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你能做什么不是由董事會(huì )（長(cháng)）決定的，而是由兩個(gè)外部股東決定的。而我們所有企業(yè)往往重大戰略失誤，都是由于忽略了“顧客”與“競爭”這兩個(gè)外部股東。一個(gè)合格的戰略咨詢(xún)顧問(wèn)（公司），最重要的就是幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)好這兩個(gè)外部股東。

任何公司沒(méi)有科學(xué)地尊重、經(jīng)營(yíng)好這兩位外部股東，都最終會(huì )陷入內部思維和內部“崇拜”陷阱，無(wú)論是海底撈的張大哥，還是西貝的硬漢賈，越是成功的企業(yè)，就越是容易掉入“內部”陷阱。

優(yōu)秀的企業(yè)家曾經(jīng)一定是憑借反團隊共識的“膽略”與“魄力”，做出很多次大膽的決策，最終一次一次證明他的決策是正確的，從而贏(yíng)得市場(chǎng)和團隊的信任。殊不知這時(shí)已經(jīng)給企業(yè)埋下了深坑，因為是人就會(huì )犯錯，恰恰創(chuàng )始人是“人”，不是“神”。

過(guò)去所有的“膽略”與“魄力”，帶來(lái)個(gè)人決策成功，一大部分來(lái)源于市場(chǎng)的需求的饑渴與供給（競爭）的短缺，也就是那兩個(gè)外部股東，當時(shí)太渺小了。

而今天整個(gè)市場(chǎng)處在經(jīng)濟下行、新增人口斷崖式下跌、城市化進(jìn)程發(fā)生變化，消費者股東決策力量和供給競爭股東力量空前爆發(fā)，再靠創(chuàng )始人（團隊）或者董事會(huì )（長(cháng)）的單方面內部決策機制，一定是要出大問(wèn)題的。

最后還是感謝海底撈，告訴我們資本不是萬(wàn)能的，當然沒(méi)有資本也是萬(wàn)萬(wàn)不能的，畢竟不是誰(shuí)都能有實(shí)力和勇氣一口氣關(guān)掉300家大型門(mén)店。

所有市場(chǎng)的同行們，海底撈用300家門(mén)店的關(guān)閉如果都不能喚醒你對市場(chǎng)的敬畏之心，對決策機制科學(xué)建立的重視，那只能說(shuō)歷史上無(wú)數次戰略失誤其實(shí)早就告訴了我們答案，可惜我們從歷史中吸取的唯一教訓就是從不吸取教訓。

智慧的人用別人撞得頭破血流的經(jīng)驗當經(jīng)驗，愚蠢的人用自己撞得頭破血流的經(jīng)驗當經(jīng)驗。畢竟我們還沒(méi)有做到過(guò)千億市值，手持百億現金，犯不起這么大的決策錯誤。

感謝海底撈，誰(shuí)都不能飄！