判斷一個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢

頭部企業(yè)的動(dòng)作是風(fēng)向標

火鍋大牌“海底撈”于2017年啟動(dòng)零售業(yè)務(wù)，售賣(mài)底料、自熱小火鍋等，并在今年2月份上線(xiàn)“開(kāi)飯了”半成品菜業(yè)務(wù)；而“西貝莜面村”2019年9月上線(xiàn)的“到家功夫菜”，更是使其在疫情期間對營(yíng)收起到了補充作用。



西式簡(jiǎn)餐大牌“百勝中國”，2018年年底推出“燒范兒”，從生鮮食材切入，尋求新的盈利點(diǎn)，為布局供應鏈留下想象空間。



餐飲大牌持續加碼零售，預示著(zhù)零售化成為餐飲品牌角逐的新高地。




各餐飲企業(yè)的零售業(yè)務(wù)



2020年中國餐飲零售化爆發(fā)元年

疫情以來(lái)，堂食被中斷，顧客無(wú)法到店就餐，但他們的消費需求并沒(méi)有消失，而是轉移到其他方面。例如零售化的方便食品、半成品、還原度較高的中高端食品等，呈現出供不應求的繁榮景象，這是需求轉移的體現。



堂食、外賣(mài)、零售化未來(lái)將多輪驅動(dòng)，把餐飲能力圈盡可能拓寬。而堂食+外帶+外賣(mài)+零售，是餐飲的必然趨勢和終極狀態(tài)。



通過(guò)下面這張堂食、外賣(mài)外帶、零售化服務(wù)能力半徑對比圖，從可售賣(mài)時(shí)間和可覆蓋范圍上分析，可得出基本結論：



堂食能力半徑：即時(shí)，500米

外賣(mài)能力半徑：30分鐘， 3公里

零售能力半徑：24小時(shí)，無(wú)限遠




堂食、外賣(mài)外帶、零售化服務(wù)能力半徑對比圖



一些基本功扎實(shí)、反應敏捷的頭部餐飲品牌已通過(guò)零售的方式和顧客形成了“云鏈接”，用新的渠道與溝通方式，持續積累品牌信任。



做好餐飲零售化要點(diǎn)

餐飲的本質(zhì)是時(shí)空生意，堂食是“有限的場(chǎng)所”，顧客只能在下班才去；零售則是“無(wú)限的場(chǎng)所”，能擴展到辦公室、家庭。

未來(lái)，餐飲+零售的“無(wú)界餐飲”模式將成為餐飲企業(yè)的標配。餐飲企業(yè)不僅要能經(jīng)營(yíng)線(xiàn)下堂食，還要通過(guò)外賣(mài)和電商平臺等線(xiàn)上化渠道售賣(mài)產(chǎn)品，實(shí)現“多條腿走路”。那么，餐飲企業(yè)做零售化需要匹配的基礎條件有哪些？



團隊畫(huà)像：愿意擁抱趨勢，能以“一把手工程”來(lái)對待零售。決策效率高、團隊配合度好，都能助你在窗口期高效上軌道。



產(chǎn)品畫(huà)像：產(chǎn)品有特點(diǎn)，如果你的產(chǎn)品是剛需型的（可以替代主食需求的品類(lèi)），例如粉面、粥、包子等，會(huì )更受人們的歡迎；如果你的產(chǎn)品是欲望型的，可以滿(mǎn)足人們對零食的渴望，例如辣鹵、海鮮、預制菜等，也是一個(gè)不錯的產(chǎn)品種類(lèi)。



品牌畫(huà)像：如果你具有相當的品牌影響力，起步輕松不止一兩點(diǎn)；如果做到了區域的品類(lèi)冠軍，那么你零售化的信任感和品牌背書(shū)將大有裨益；如果創(chuàng )始人或主理人有個(gè)人品牌影響力，也是零售化的加分項。



認知畫(huà)像：零售不是特效藥，一吃就靈，而是持續投入、水滴石穿的過(guò)程，所以你要有投入意識；零售是升級整體效率而不是單一模塊，是基于這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)去做加法，對零售要有立體的認知，也要有長(cháng)期的堅持。



資源畫(huà)像：零售對多數餐飲企業(yè)，都是一片陌生的水域，所以早期不建議自己投入大量的資金和精力去做，而是借力外包。后期成熟了再自建團隊，否則很容易放棄，放棄了就是錯失一種可能性和未來(lái)，是巨大的沉沒(méi)成本。



零售不是大企業(yè)的專(zhuān)屬，而是大家共同的機會(huì )，只要能抓住產(chǎn)品力和渠道力兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在能力范圍內做到最好，都是正確的零售化思維。抓住紅利期，站在下一波風(fēng)口之上！